沃尔玛：闹心啊，电商之路怎么就这么难走了！

零售业霸主的尴尬

沃尔玛，诞生于上世纪60年代的美国，全球最大，最成功的家族企业之一，超过220万的雇员，遍布世界的门店，年营收近5千亿美元，多次蝉联世界500强首位……任何一项纪录都在书写着属于沃尔玛的“传奇”。然而，传奇总存在被超越的危险和可能。

伴随着电商迅速崛起和都市便利店的爆发式增长，中国零售业近20年来粗放式扩张方式已然走到尽头，大型零售商步入微利时代，部分老牌外资零售巨头开始显示臃肿之态。不少传统零售巨头都在转型，麦德龙、家乐福、大润发、农工商、步步高等纷纷进军电商业务。

为了改变现状，沃尔玛也开始了在中国的电商布局。沃尔玛麾下分为大卖场、山姆会员店等不同业态，山姆会员店是B2B模式，其出售的货物基本都是超大包装，该业态针对企业客户。而大卖场则针对散客，两者的商品品类大相径庭。因此山姆会员店一直以来都是独立运作电商。而沃尔玛则另有自建团队开发另一个电商板块。就在数年前，沃尔玛为了加速发展电商业务，入股了1号店。2012年沃尔玛对1号店增加投资，持股提高至约51%，成为最大股东。之后沃尔玛更是全资控股了1号店。

然而，传统零售商转型为电商并非想象中那么容易，贵为行业老大的沃尔玛也低估了其中的整合难度。收购1号店之后，沃尔玛并没有扭转其亏损的局面。据分析文章显示，沃尔玛本来希望通过联合采购来降低成本，但线上消费者与门店消费者的人群并不相同，两者的品类需求也是大相径庭。线上1号店的系统，作为电商，要求是快速响应的；而线下沃尔玛的系统，是传统零售的系统，而且是全球化的系统，订单的驱动模式完全不一样的。那究竟是1号店电商听沃尔玛线下的，还是沃尔玛下线配合电商的呢？所以，沃尔玛对1号店的收购，是一个典型的O2O，线下吃线上的案例。线下没有互联网基因，想通过并购整合，最终失败。

无奈之下抛弃“鸡肋”

作为零售商出身的沃尔玛虽然在线上线下都有布局，但是对于烧钱看不到头的电商业务来说，还是难以接受的。全资控股1号店后就意味着，1号店烧掉的每一分钱都需要沃尔玛从其他地方补贴过来，而实体门店也正在艰难度日。控制亏损成为首要任务，如果必须做一个抉择的话，电商只能剥离出去。

但是从2011年就开始盯上1号店，多年感情全部割肉已有点不舍。从京东和沃尔玛发出的公开邮件可以看到，京东将拥有1号商城主要资产，包括“1号店”的品牌、网站、APP。沃尔玛将继续经营1号店自营业务，并入驻1号商城。沃尔玛即使要“抛弃”1号店，还是留了一手，保留了1号店的自营业务部分。简单理解，1号店平台业务1号商城归京东，1号店自营业务依然由沃尔玛掌握。

对于沃尔玛来说，这项交易到底是赚了来还是赔了？

若依据目前京东市值298.5亿美元计算，此次京东接盘1号店仅花了14.9以美元（约合98亿人民币），而此次沃尔玛为了得到京东发行价总股份的5%，不惜出售了1号店的品牌和网站。如果按照京东30%—50%的溢价估算，京东收购1号店付出成本约在127亿—147亿元之间，不过这一数据需要等京东最终公布的数据为准。

有业内人士对记者直言，此次沃尔玛的付出确实不小，不过此前沃尔玛全资控股1号店的成本和营运支出并没有那么多，这次合作也算是说真的赚了。

纠结的沃尔玛电商

入华20周年，今年6月份沃尔玛曾迎来新一轮的人事变更。现任沃尔玛中国总裁兼首席执行官柯俊贤（Sean Clarke）将于7月11日回到他之前服务过的英国Asda担任总裁兼首席执行官。柯俊贤在任期间，沃尔玛中国曾首次明确提出“致力于成为一家真正的全品类O2O零售公司”，加大对电商的资源投入，同时加入国内的跨境电商热潮。

他的离职，或许是此次京东和沃尔玛达成战略合作的重要背景。对沃尔玛来说，通过自身完成O2O布局可以说已经彻底宣告失败。无论是1号店、沃尔玛电商还是山姆会员店都很难在电商格局逐渐稳定的情况下脱颖而出。沃尔玛需要借助外部的力量重整旗鼓。

京东和沃尔玛的牵手看上去很美，但是未来会是幸福的一对还是欢喜冤家得看执行。考虑到两家企业的模式，我们也可以看到天然的冲突存在。

沃尔玛这类传统零售企业，依靠的是商家进场费。一旦商家销量不好，收不到进场费，其实体零售受到的冲击就会更大。沃尔玛发力O2O很大程度上也是因为需要应对来自电商的冲击。而京东主要是电商模式，两者之间业务上原本就存在冲突。如果将核心资源和能力贡献给京东后，扶持京东成长起来，这势必会反过来对沃尔玛形成压制。在未来这很可能会导致双方整合过程中出现极大的矛盾。

作为全球头号零售巨头，进入中国二十年，至今规模没有规模，利润没有利润，口碑也很一般，来路方长。资本界是最敏感的，“京东 沃尔玛”的消息传出来后，京东股价大幅上扬，但沃尔玛股价基本没反应。大家更关注的，还是沃尔玛如何解决自身的“电商困局”。

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